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Stress lass nach! Was macht die Arbeit mit uns und wie können Führungskräfte darauf Einfluss nehmen?

Die tägliche Arbeit kann so vieles sein: Ein notwendiges Übel. Eine Stressquelle, im schlimmsten Fall bis zum Burnout. Aber auch eine Quelle für Erfüllung und Selbstverwirklichung.

Wir sprachen mit dem Arbeits- und Organisationspsychologen Prof. Dr. Heinz Schüpbach. Er unterrichtet an mehreren Hochschulen in Deutschland und der Schweiz das Fach „Arbeits- und Organisationspsychologie“. Es wird in Form von Präsenzveranstaltungen, aber auch von online-MOOCs (Massive Open Online Courses) unter anderem seit vielen Jahren in der berufsbegleitenden Weiterbildung CAS Health Care Management an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg vermittelt. Deren Teilnehmende bereiten sich auf eine Führungsposition im Gesundheitswesen vor.

Als führungskraft die arbeit besser gestalten

Herr Schüpbach, an welchen Stellschrauben können denn Arbeitgeber bezüglich der Auswirkungen der Arbeit auf die Menschen überhaupt drehen?

Prof. Schüpbach: Grundsätzlich ist es wichtig zu verstehen, wie „Arbeit“ aus psychologischer Sicht wirkt und was Arbeit den Menschen im Leben bedeutet. Für die Arbeitswissenschaft ist wichtig, dass diese Wechselwirkung gestaltbar ist. Wichtig ist auch ein Menschenbild, das davon ausgeht, dass Menschen grundsätzlich kreativ und produktiv tätig sein wollen. Aber nicht unter allen Bedingungen. Aus der Sicht der Arbeitenden ist entscheidend, dass ein ausgewogenes Verhältnis besteht zwischen „sich verausgaben“ und „für sich vereinnahmen können“ (sog. Effort-Reward-Balance) bzw. „sich erholen können (sog. Effort-Recovery-Balance). Ist dieses Verhältnis gestört, droht zunehmende Erschöpfung, längerfristig sogar Burnout. Irgendeinmal ist nicht nur – wie bei Ermüdung – die Batterie leer und muss wieder aufgeladen werden, sondern auch das Ladegerät kaputt. Gerade bei Pflegekräften und ärztlichem Personal – aber auch im Bildungsbereich – ist aktuell diese Situation sehr prekär.

Knapp 20% der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland gelten laut Ärzteblatt als „belastet distanziert“. Sie weisen dann sowohl eine geringe psychische Gesundheit als auch ein geringes Arbeitsengagement auf – wie erklären Sie das?

Diese Haltung kann auch als wenig erfolgversprechende Schutz- und Abwehrhaltung verstanden werden. Echtes Engagement in einer als sinnvoll empfundenen Arbeit gilt als Schutzfaktor gegenüber Erschöpfung. Wenn ich mich jedoch dermaßen belastet fühle, dass ich nach der Arbeit und am Wochenende gedanklich und emotional nicht mehr abschalten kann, dann empfinde ich inneren Rückzug und Abwehr als entlastend. Führungskräfte sind aufgefordert, dafür ein gutes Sensorium zu entwickeln. Wichtig zu beachten: Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz – zu Kolleg*innen und Vorgesetzten – können ein enormer Stressfaktor sein. Aber auch, in Form von sozialer Unterstützung, eine sehr wirkmächtige Ressource!

Wie sehen Ihre Forschungsergebnisse zu Stress am Arbeitsplatz aus?

Psychologisch bedeutet der zentrale Aspekt von Stress am Arbeitsplatz Kontrollverlust. Ich bin nicht mehr das Subjekt meiner Arbeit und bringe diese gemäß meinen Aufgaben voran, sondern die Arbeit sitzt mir im Nacken, und türmt sich schier unüberwindbar vor mir auf. Es ist zu viel auf einmal, es geht zu schnell, ich verliere den Überblick. Stress ist heute allgegenwärtig, bildet sozusagen den Grundtonus unserer Zeit. Entscheidend wird – und dafür ist die Führung mitverantwortlich – genügend Ressourcen zur Verfügung zu haben, um den Stress bewältigen oder puffern zu können.

Welche grundlegenden arbeitspsychologischen Konzepte und Forschungsergebnisse bieten Sie den Teilnehmenden am Kontaktstudium an? Wer eine Abteilung oder eine Einrichtung wie eine Klinik leitet, muss ja aus einer gewissen verallgemeinernden Distanz die Arbeits- und Alltagserfahrungen der Mitarbeitenden hinterfragen und in eine fachlich fundierte Vorstellung einbetten.

Das grundlegende Ziel ist, Führungskräften ein Verständnis von Arbeit aus der Perspektive ihrer Mitarbeiter*innen zu vermitteln. Intuition und Alltagsverständnis reichen dafür oft nicht aus. Ein gutes Beispiel ist das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Intuitiv nehmen Führungskräfte an, dass die Arbeitszufriedenheit in Befragungen möglichst hoch sein sollte. Auf einer Skala von 1 bis 10 mindestens bei 7, besser bei 8 oder 9. Daraus schließen sie gern, dass die Arbeit gut gestaltet ist, gut zu den Menschen passt. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die Zufriedenheit fast immer relativ hoch ausfällt – nahezu unabhängig davon, wie die Arbeitssituation konkret aussieht. Die Forschung zeigt: Wichtig ist erstens nicht die Gesamtzufriedenheit, sondern die Unterscheidung zwischen „Zufriedenmachern“ – den sog. intrinsischen Aspekten der Arbeit, wie Sinn und Bedeutung – und den „Unzufriedenmachern“ – den extrinsischen Aspekten, zu denen z.B. bürokratische Regelungen, nörgelnde Vorgesetzte, Kolleg*innen oder Patient*innen oder eine ungenügende Ausstattung gehören können. Es kommt somit drauf an, Zufriedenheit zu fördern und Unzufriedenheit zu vermeiden. Beides kann gleichzeitig auftreten.

Zweitens: Konstruktive Unzufriedenheit („ich gebe mich nicht mit allem zufrieden, aber ich beteilige mich an Verbesserungen“) ist psychologisch gesünder als resignative Zufriedenheit („ich gebe mich damit zufrieden, wie es ist – es könnte schlimmer sein“). Übrigens, auch kontraintuitiv: die konstruktiv unzufriedenen, d.h. engagierten, erbringen meistens bessere Leistungen als die resignativ zufriedenen, d.h. innerlich gekündigten. Die anscheinend glücklicheren Kühe geben also nicht immer mehr Milch. Fazit: Wir sollten eine möglichst „gute“, nicht möglichst hohe Zufriedenheit anstreben.

Wir haben bisher über Forschung zum Verhältnis von Mensch und Arbeit gesprochen. Wie gelingt der Transfer der Forschungserkenntnisse in die Praxis konkret?

Zunächst gilt: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“. Scherz beiseite: Mein Ziel besteht nicht darin, die Teilnehmenden zu Expert*innen für Arbeitsgestaltung zu machen. Auch in der betrieblichen Praxis gilt: Arbeit wird nicht über deren Köpfe hinweg für die Mitarbeitenden, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden gestaltet. Dies setzt ein gutes Verständnis der Führungskräfte für deren Perspektive auf die Arbeit – natürlich in Vereinbarung mit den eigenen Vorstellungen und Verantwortlichkeiten – voraus. Dieses versuche ich zu vermitteln.

Zur Person

Heinz Schüpbach war viele Jahre Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Albert-Ludwigs-Universität in Freiburg i.Br. Ab 2009 war er als Direktor der Hochschule für Angewandte Psychologie der Fachhochschule Nordwestschweiz tätig. Seit 2020 ist er pensioniert, lehrt aber weiterhin als Honorarprofessor in der Lehre und als Dozent für Arbeitspsychologie, unter anderem im CAS Health Care Management.